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                  這是劉志光用自己的價值觀做的一場有關財富、權力、理想和責任的試驗。路還很長,但他對未來的一切都充滿了期待。

                  博客天下封面報道 | 劉志光:非典型接班人

                  發布時間:2019 - 12 - 05 來源:博客天下 點擊次數: 打印字號:T|T作者:博客天下




                  | 本文轉自博客天下2019年第22期

                  | 作者:周曉


                    山東聊城,新鳳祥的誕生地。
                    深秋的十字路口,百貨大樓外的巨幅LED屏上閃現著“跳水女皇”吳敏霞的笑臉。而與吳敏霞一同出現的,是這家集團旗下的子品牌——鳳祥食品的産品家族圖。
                    距離聊城市中心30多公裏處,是新鳳祥的總部所在地。
                    2019年6月,鳳祥股份董事長劉志光與吳敏霞一起,在燈光璀璨的舞台上,揭開了鳳祥食品又一次高調出擊的序幕。
                    這是新鳳祥旗下的鳳祥股份第一次通過簽約代言人的形式出現在公衆面前。劉志光特意穿上了一身定制自英國的深藍色西裝,姿態舒展。不過,當燈光照下來,他還是笑著說:“我有點緊張。”

                    活動結束,賓主盡歡之後,他做的第一件事是,松了松頸下的領帶。




                  鳳祥食品&吳敏霞簽約現場


                    在劍橋大學求學數年,英倫文化並未改變劉志光穿衣的風格。脫下劍橋學袍十幾年,他平日裏最習慣的裝束還是,T恤衫配牛仔褲。
                    盡管他已經正式就任新鳳祥集團總裁整整10年。
                    2009年,新鳳祥集團對外宣布,29歲的劉志光擔任集團總裁。這一信息,被外界解讀爲他從董事長父親劉學景手中“正式接班”。
                    這是一個並不令人意外的消息。
                    2005年,如今作爲新鳳祥支柱産業的祥光有色金屬事業,剛剛創建。還在英國的劉志光,就已介入了祥光的技術引入和架構搭建工作。
                    回國後,他自己組建了祥光的融資團隊。“對著陽谷的一片綠地,開始寫融資計劃書。現在想,那是特別難得的經曆。”劉志光回憶說,“真是初生牛犢。”
                    從融資切入,到管錢管人,劉志光的路與很多中國民營企業接班人並不一樣。
                    與在一個成熟的體系中錨定一個位置,然後熟悉産業、熟悉經營不同,劉志光的角色更像合夥人:他攜著自己獨有的知識儲備,上來就承擔了公司二次創業的核心業務職能,參與了公司的整體架構和文化設計。
                    劉志光接班的這10年,正值中國民營企業開始拉開第一代和第二代交接棒的帷幕。帶著血統定義的先天條件和期待,這些二代企業家們用各自的方式,奮力前行。有人子承父業,也有人另起城池;有人恪守教誨,也有人叛逆成瘾。
                    其實,這些企業當中,真正順利完成交接班的並不多。新鳳祥劉學景、劉志光父子是其中爲數不多的成功案例,因此值得被持續觀察與研究。
                    如果說成立于1991年的新鳳祥是第一代企業家劉學景摸著石頭、披荊斬棘、涉水過河建立起來的新世界,那現在的新鳳祥,在一定程度上,可以說是劉志光用自己的價值觀,做的一場有關財富、權力、理想和責任的試驗。
                    盡管目標清晰,但依舊有很長的路要走。劉志光也知道到目前爲止,他向社會和家族所證明的是他的專業和管理能力,而想要離自己的理想更進一步,還必須打贏一場跨領域發展的戰爭。“這是兩種不同的能力”,他說。
                    這是一個以他爲主角的故事,也是一個屬于新鳳祥的新故事。



                  新鳳祥大廈

                  01
                  淬火後的接棒


                    簽約吳敏霞兩個月後,劉志光收到了一封他等待已久的郵件。

                    美國領先的銅冶煉廠力拓肯尼科特,給祥光發出了采購訂單。在這份訂單中,肯尼科特確認將引進中國祥光獨創的旋浮銅冶煉技術。
                    這是新中國銅冶煉曆史上,第一次向美國輸出自主創新的冶煉技術。14年前,中國的發展還需依靠外國支持,祥光就是從肯尼科特和奧圖泰引進了當時最先進的“雙閃”技術。而14年後,祥光“彎道超車”,完成了一次從技術引進到技術輸出的閉環,反而成爲“雙閃”鼻祖企業在全球範圍內的最佳選擇。
                    這是一條漂亮的成長軌迹,但背後的不易只有親曆者才能懂得。
                    劉志光至今還記得他第一次跟礦商打交道的場景。乘坐經濟艙,經過30多個小時的飛行到達智利,劉志光沒顧上倒時差,就直接去了礦山。但礦商的態度既客套又堅決:歡迎參觀,長單免談。
                    礦山每年所出礦料數量,都是根據已有的長單提前確定下來,現貨很少。即使有,也早訂給了合作多年的貿易公司。如果給祥光,就意味著要擠掉老客戶。何況,還是一個從養雞行業跨界過來的新公司,沒人敢冒這個險。
                    幾十個小時的飛行,換來的是空手而歸。
                    國際公司不認可祥光的履約能力,不相信一家剛剛成立的中國公司和他們具有相同的理念。而劉志光沒有氣餒,不管經曆多少次铩羽而歸,也一定要把合作談成。
                    他反複向對方闡述祥光的價值觀,因爲自己曾留學國外,很熟悉國際商業規則。他願意多花10個億,引入“雙閃”技術,就是因爲它更環保,“祥光永遠不會因爲任何理由做一個破壞者,我們希望自己能成爲有價值的建設者,能成爲這個美好世界的一分子。這才是我們存在的終極意義”。
                    這種坦誠的態度和不懈的行爲,最終打動了礦商。2007年,隨著第一車皮銅精礦料駛入廠區,祥光就再沒有爲原料發過愁。
                    原料到位,冶煉爐點火,祥光的生産步入正軌,在受到媒體關注的同時,也引起了質疑。
                    2008年,全球金融危機,大宗商品價格暴跌,銅的價格腰斬給祥光造成了臨時資金缺口。有媒體誇大事實,登出了祥光資金鏈斷裂的消息,“如果銀行不再放款,後果不堪設想”。
                    那是祥光第一次面對如此緊急的輿論壓力。劉志光親自給一家家媒體打電話,解釋實際情況,直到遏制住傳言的繼續擴散。
                    接下來就是尋求解決問題。面對幾億元的缺口,劉志光和祥光的高管們在嘗試了很多渠道和辦法後,無奈道:“可能就真的無解了。”
                    幸好當年國家扶持政策及時出台,銀行第一時間根據政策進行了放款。劉志光拿到貸款的第二天就還清了欠款,那正是還款的最後期限,祥光的商業生命得以延續。
                    如果那一次資金鏈斷了,將是新鳳祥“第一次違約”。“這不僅是違約的問題,這是信譽問題。作爲對資金流動性要求極高的銅業來說,信譽就是生命。”劉志光強調,“更何況,這麽多年,我們一直很愛惜自己的羽毛。”
                    也正是這次危機處理,讓祥光的高管們看到了劉志光的能力和責任擔當。在拿到放款之前,他常對高管們說:“我們下周可能就要斷糧了。”這是對大家的尊重,“生死關頭,必須相信每個人。”

                    金融危機過去後,2009年2月,劉志光上任祥光總經理,全面負責旗下數十億資産。媒體把他的接棒描述爲,“國內規模最大的民營銅冶煉企業陽谷祥光銅業有限公司正式聘任劉志光出任總經理,標志著這位出生于1980年的小夥子在過渡之後開始全面接盤”。



                  劉志光與新鳳祥員工一起參加2019陽谷環湖跑


                  02
                  底氣與智慧


                    經過企業危機的處理,劉志光也看到了自己的成長,“發生這麽嚴重的事情,該睡覺的時候我能倒頭就睡,沒有睡不著覺的時候”。這讓他覺得自己很像父親——“在壓力面前足夠冷靜”。

                    在意志和成就上逼近父親,一度是劉志光的夢想,但他並非天生如此。
                    參與祥光創業的最初幾年,他走過了一段難以與自己和解的日子。那段時間裏,他焦躁不安,甚至打過退堂鼓,還曾與母親一起抱頭痛哭。多年以後,母親在員工面前回憶說,“還好,都走過來了,家沒散。”
                    2005年,25歲的劉志光開始深度參與父親的二次創業,“我的個人成長得益于回來之後直接跟老爺子一起創造了祥光,這裏面的辛酸,只有真正參與才知道”。
                    他給自己預設的成長軌迹因此改變:2002年本科畢業于中央財經大學國際金融專業,次年赴英國讀書。他本來計劃自己應該會先去投行工作幾年,再考慮接班的事情,但父親劉學景高起點進軍銅冶煉行業,改變了他的選擇。
                    當然,這樣的經曆也賦予了他很多“二代”接班人所沒有的底氣與智慧。
                    劉學景出生于1951年,是中國最早的一批“創業者”。他們的創業史貫穿中國整個民營經濟的發展曆程,成爲一個時代的縮影。他們勤勞、隱忍、果敢,對商業機會具備敏銳的嗅覺,也有著迅速決斷的冒險特質。
                    作爲成功的創業者,父親在兒子面前擁有巨大的經驗優勢。可以說,劉志光真正的接班之路,是從學會與父親“博弈”開始的。
                    2015年,劉志光開始深度介入鳳祥,專注企業的轉型升級。從一家小的養殖場出發,成爲雞肉出口領域的巨頭,鳳祥身上處處留有時代的烙印。剛接手那會兒,劉志光覺得這是一家“作坊式的企業”,“人太多、包袱太重、戰略不清晰”,距離心目中理想的現代企業“差距有點大”。
                    他讓員工去考察華爲、海爾,“你告訴我他們的標准是什麽”。他把祥光的骨幹團隊調來支援鳳祥,“好東西,能‘拿來’的,咱馬上‘拿來’,不能的,咱也知道差距在哪裏”。
                    鳳祥所在的陽谷縣地處魯西南,難以吸引人才。他一上任,就投資2000萬元蓋了大學生公寓,設有娛樂室、運動場,比周邊的賓館還優越,“至少住的條件好多了,人能留得住”。
                    2015年以前,劉學景就爲鳳祥制定了“千億”的戰略發展目標。“但照當時的發展節奏,實現這個目標需要太長的時間。想跨越發展,就必須有雷霆手段。”兩代人在決策時的分歧不可避免,關鍵在于如何面對。“該拍桌子的時候必須拍桌子啊,當然了,該道歉也必須先道歉。”劉志光說。
                    他有自己的想法:“父親是那種用人不疑、充分信任的人。一件事情,專家說做了好,他馬上尊重專家的意見。他覺得這個就是該花的錢,沒什麽可考慮的。但我不是,我要考慮投入産出的成本。出發點都是好的,但這種思路上的差異,就避免不了要吵架。”
                    爭執往往以劉志光先行道歉結束。這種先行低頭的姿態非常重要,至于最後怎麽決策,那又是另外的事。“現在來看,只要我認爲自己是對的,不管是誰我都會堅持的。但堅持有很多種方式。父親就是父親,就算我的觀點是對的,但對父親態度是最重要的。做兒子的,必須先低這個頭。當然,這樣做的前提是,我知道父親充分信任和包容我,我才有機會做我想做的事。”
                    鳳祥股份現任總經理肖東生,是一位經曆了兩代操盤者的“老人”。2015年,他從主管出口業務開始負責整體國際板塊,兼顧食品生産、加工。有一段時間,他感覺自己很被動,“董事長和總裁風格、方式、架構、治理都不一樣”。
                    而肖東生與劉志光的分歧,主要體現在對C端業務的發展預判上。肖東生介紹,一直以來鳳祥都是做B端業務,“我們和客戶一起成長,感情深,客戶穩定,活得比較好。每次發貨都是一個集裝箱一個集裝箱地發”。但做C端時,“是一包一包、一箱一箱發,你的體系要重新適應”。
                    在他看來,2015年鳳祥曾嘗試過做To C,也搭建了團隊,但不是很成功,已經證明了這條路不好走。“這是一條不知道適不適合的路,投入太大,又不能看見明確的結果。”他覺得劉志光沒想清楚。
                    但劉志光堅持自己的觀點,不停與他探討:從行業數據,到經濟形勢;從鳳祥的業務現狀,到整個行業的機會拐點;從國人的消費習慣,到國外客戶的成長空間,事無巨細。
                    最終,探討還沒結束,肖東生自己就想明白了,“這是一場戰略性的布局。即便有所犧牲,也有價值”。他開始站在劉志光這一邊,“今天的To C決定著明天的To B。這個行業裏,只有做成了To C才有更多話語權,才能保證不被人家吃掉”。

                    隨著共識的達成,兩人的配合越發默契。“我們的目標是做中國雞肉的第一品牌。我能切身感到,他有一股想做什麽就一定要做成的勁兒。這種情況下,很難有人擋住我們的腳步。”肖東生說。



                  劉志光


                  03

                  “我要的是志同道合”


                    像肖東生這樣的高管,新鳳祥還有很多。
                    引進職業經理人並且充分授權,幾乎是家族企業走向現代管理的必經之路。現任鳳祥股份副總經理周勁鷹至今還記得第一次見到劉志光的情形:在北京銀泰大廈,他穿一件格子襯衫,背一個雙肩包,“像個大學生”。
                    本來是聊別的事情,聊著聊著,劉志光就決定,周勁鷹就是自己要找的品牌負責人。天生的敏銳和對坦誠的欣賞,讓劉志光相信:“簡單自有力量。有時候,這個人是不是同道中人,幾句話就能知道。”
                    周勁鷹答應加盟前,曾要求跟現有的高管聊一聊,劉志光的態度是三個字:敞開聊。結果一圈下來,周勁鷹發現,新鳳祥的高管,有來自百勝、正大,也有來自方正、IBM,經驗的國際化程度出人意料。
                    更讓她意外的是,高管們對劉家父子價值觀的認同,“有的剛來沒多久,就把父母接過來,把家安在了聊城。有的職業經理人一幹就是十幾年”。
                    “我喜歡跟志同道合的人一起做事情,這一點跟血緣無關。”劉志光解釋道,“硬件的東西可以花錢解決,專業的知識也可以學習,但價值觀的東西很難改變。”他認爲,任何一家企業的發展,都體現了其背後掌舵者的價值觀。
                    一家公司的失敗,可能是很多層面的失敗;但一家公司的成功,一定是價值觀的成功。“我不介意刺頭,不介意挑戰我。我甚至不喜歡也不需要別人迎合我,但我們的價值觀一定要相同。價值觀相同,做事情容易達成共識。”他說。
                    新鳳祥旗下的祥光銅業是國內最環保的有色金屬企業之一;旗下的鳳祥食品執行的是國內外最高的安全標准。從投資收益來講,側重環保和安全標准上的選擇,一定不是投入産出比最高的。但其他方面的投入,劉志光要看投資回報,只有對環保和安全的投入,一路綠燈。
                    “企業一旦做大,絕不是一個人或者一家人的事情。要是沒點敬畏之心,這個企業走不遠。”他說,“所以,真正讓我願意交往的人,都是內心有使命感的、都是沒忘記初心的那些人。”
                    新鳳祥的高管團隊裏,還有幾位是劉志光求學時期的同窗好友。他們甘願放棄自己前途光明的職業軌迹,或資源龐大的頂級平台,加盟了當初還“一窮二白”的新鳳祥,這讓團隊多了幾分人情味。
                    接班10年,在這些人眼中,劉志光的變化不大。
                    “他沒什麽變化,真的。”時任祥光集團副總裁郗翔說。他是劉志光就讀中央財經大學時候的同學兼好友。1998年,他們在學校裏初次見面,越聊越投緣,逐漸成了莫逆之交。
                    至今讓郗翔印象深刻的是,劉志光的破冰能力。新到一個圈子,他總能快速找到話題;遇到問題,他總能先一步尋找解決的方案。就算是吵架了,也總是他主動約人吃飯,“就著小髒攤兒上電燈泡的光,撸著串,喝點酒,都是年輕人,哪有什麽解決不了的事”。
                    祥光初創,劉志光邀請好友加入。郗翔一開始心裏惴惴,“工作裏免不了摩擦。這麽好的朋友,走散了,不值”。最終,他還是拗不過劉志光,跟他一起,面對著陽谷的一片荒地,貓在屋子裏,一個字一個字敲商業計劃書。
                    有一次,兩人聊起對公司的未來規劃,想法驚人一致,興致起來,從下午一直聊到深夜。從窗戶望出去,夜空墨藍,星星不多,有幾顆很亮。忽然,兩個人就覺得,好多話不用說了。
                    十幾年過去,兩個人吵過架,拍過桌子,但始終是可以深夜長談的好友。“志光當時說,我們現在有機會做一家我們理想中的公司,爲什麽不做?”郗翔回憶說,“是啊,有機會,爲什麽不做呢?”


                  04

                  非典型“富二代”


                    2018年,劉志光應邀到中國人民大學做交流分享,有學生站起來直接問他:“做一個富二代是什麽樣的感受?”
                    劉志光愣了一下說:“我從來沒覺得自己是個富二代,可你要非這麽說,我好像還真是。”
                    與很多人想象中的“富二代”不同,父親劉學景事業上的成功,並未給劉志光的童年生活帶來超出同齡人的優渥生活。因爲忙碌,常不在家,父親對他的要求反而更爲嚴格。這讓他變得更加乖巧和早熟。
                    劉志光是在安樂鎮上的初中,距離老家所在的劉廟村6公裏,每周騎自行車回一次家。午飯大多數時候就著家裏帶的鹹菜啃饅頭,偶爾改善一下生活,是去校門口買一個呱嗒(一種帶有肉末的當地燒餅),再加個雞蛋,喝一碗豆腐腦。
                    那時候,學生都住在學校的大通鋪。40個人一個房間,兩邊分開。下雨天,睡覺的時候能看到雨水從房頂上滴答下來。對于這種環境,劉志光回憶起來卻很開心,“我在農村長大,我對農村生活有天然的好感,就覺得特別舒服”。
                    當時因爲工作需要,鳳祥買了一輛夏利車。放學路上,司機碰到劉志光,就順路載他回家。結果到了家,他被父親狠狠批評了一頓。那之後,初中三年,他再也不敢蹭鳳祥的公車回家。
                    從那時候開始,他養成了不愛享受的習慣。衣服經常是太太在網上買的,幾十塊一件,“我和父親對物質都不是很在意”。
                    不過,後來他發現,有的便宜的衣服,洗幾次就發白了,質量特別不好。所以他也開始買真的牌子,“我們也在做自己的品牌建設,也得注意點形象”。


                  05

                  這是我對父親的尊重


                    劉志光心裏很清楚,“真正完成接班,就是管人和管錢”。

                    管人,他認爲自己做到了,“人,我很有信心,很多人都是我招來的。老爺子認可我,也就認可了他們”。
                    但是管錢方面,他認爲任何人不能無限制地決策。“無論是鳳祥還是祥光,想要保證最大效率、最可持續性運轉,需要的是系統和制度,而不僅僅是一個或者幾個優秀的決策者。”風險必須提前預防,權力必須有所制衡,就算是他自己遇到影響整個集團發展的核心問題,也要拿到家族委員會上討論。
                    學了多年管理,他意識到,企業財富和家族財富必須分開對待,才是家族企業治理的理想架構。所以,他力推做了兩件事,一個是退出擔保圈,一個是成立家族委員會。
                    弟弟劉志明擔任家族委員會秘書長,而劉志光作爲新鳳祥總裁,在資金方面有決策權。他還制定了一個規則:影響公司戰略的決定,或者超過一定金額的項目,都要召開家族會議商量,沒有人反對才能做。“有授權,就要有限制。沒有限制的權力最可怕。”在他的理念裏,連他自己也不能脫離這種規則。
                    而第一件拿到家族委員會上商量的事,就是退出企業擔保圈。
                    前幾年,因爲經濟的高速增長,一些企業通過擔保圈模式融了大量資金。但劉志光看到了其潛在的危機:只要某一個企業出問題,就會引起多米諾骨牌效應,有可能會形成一個金融災區。“太危險了。”他決定退出。
                    但擔保圈確實爲企業的短期現金流帶來了很多利好,一旦退出,不但會面臨巨大的資金壓力,還有多年積累的人情壓力。“這就是長痛短痛的問題。”劉志光說。
                    最終,長遠判斷壓倒了眼前利益。三個小時的長談後,家族委員會在退出擔保圈意見上達成了一致。討論結束,劉志光第一時間對劉志明說:“我去弄錢,我得保住整個經營的大盤子。我對父親負責,也得對新鳳祥負責。”
                    2016年,新鳳祥退出了對一家當地企業的最後一筆擔保,由此實現了對外零擔保。在後來企業擔保圈的一片烏雲中,新鳳祥因而能獨善其身。
                    劉志光認爲自己是典型的“風險厭惡型”經營者。在很多愛冒險的同齡人眼中,這是一種“略顯保守、不近人情”的打法,但一直是他堅持的經營思路。
                    “風險厭惡”不代表裹足不前。事實上,新鳳祥對抗風險的所有努力不僅成功規避了巨大的經營危機,還孵化出了獨特的商業競爭力。
                    2013年,從上世紀90年代發展起來的鳳祥和2005年才成立的祥光遇到了同樣棘手的問題:海量數據帶來的安全風險。
                    一方面,鳳祥從這一年開始,快速擴大自養規模。幾百棟雞舍,每個雞舍都有自己的一套環控數據,每個雞場的場長都有自己對養殖要求的理解。大量零散的數據沉澱在各個雞場的電腦上,沒辦法發揮更多的價值,而總部對雞舍又無法做到24小時監督和管理;另一方面,隨著祥光的發展壯大,交易數據越來越龐雜,excel表格也越做越大。有時候一個表格能達到100多兆。人工錄入管理台賬,不但效率低,還容易出錯。
                    如何升級信息化和系統化的問題,如箭在弦上,不得不發。經過考察,劉志光發現,兩個産業的問題都摻雜了大量個性化的業務需求,沒有任何一家現有的軟件公司可以匹配。有些需求在當時還很超前,業內幾乎沒有能拿來做參照物的軟件。想要整合數據,把前後端連在一起,只能自己開發。
                    “可自己開發又談何容易。巨資投入暫且不說,人從哪兒來?做不起來又怎麽辦?”擺在劉志光面前的是一道兩難的選擇題,但他沒有猶豫:“風險管控是必須要做的事情。一輛車能沒刹車嗎?在刹車上的投入難道不值得嗎?”
                    在劉志光的堅持下,信息化的風控系統和遠程控制系統,成爲整個新鳳祥最花功夫打磨的業務重點之一。大量資源投入到這樣一個“看似不直接産生利潤”的系統裏。

                    堅持,最終得到了比預期更好的效果。祥光逐漸摸索出了一套包含現貨執行、期貨保值和中台核算三大功能的風控系統。這套國內此前沒有的系統,首先在祥光試用,不斷磨合試錯後,逐漸被業內所熟知,不少大型企業都來取經。



                  進入食品加工車間前的消毒環節之一


                    與此同時,鳳祥還建立起了一整套以遠程控制和大數據管理爲基礎的品控體系。在這套系統中,遠程計算機會實時監測雞舍環境,並根據養殖目標自動調整相關數據,以保證爲舍內的白羽雞提供舒適的溫度、幹燥的地面、良好的空氣質量和豐沛的啄食物。
                    鳳祥的養殖水平因此獲得了大幅提升,反過來又提高了人力資源效率。“我們的一個員工,就能看管兩個雞舍的5萬只雞。”劉志光自豪地說。



                  養殖舍內環境監測


                    現在,劉學景、劉志光父子倆的分工是:劉志光專注于兩大産業的戰略制定以及鳳祥股份的運營,劉學景更多地關注慈善,參與社會公益事業。
                    在劉志光看來,與父輩之間的磨合,核心點在于你想清楚自己要什麽。他想要父母開心,常跟高管們講:“讓老爺子不開心的事,我們不能幹,這是底線。順著他來,中國老一輩的企業家都是這樣子,他很少允許你發表不同意見。但是他對我的關心和感情,我是能get到的,那我就用行動證明我對他的情感。”
                    時間越久,劉學景對劉志光的能力越放心:“他們這一代和我們不一樣,他們既有知識,也有自己的思想。沒有他,就沒有現在的新鳳祥。”劉志光接管新鳳祥後,劉學景第一次公開評價他時這樣說。
                    “我想實現一個傳統家族企業的轉型,我認爲第一步已經完成了。經曆了很多事情以後,我心裏特別踏實。沒有什麽事情是不能解決的,只要心胸放寬,很多事情都不再是事兒了。”父親的認可支持,讓劉志光愈發自信。



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                  06

                  “我不想成爲工作動物”


                    什麽都無所畏懼的劉志光,現在也開始“怕”了。

                    2018年6月,平常的一天,劉志光下樓梯時摔了一跤,臉撞到地面上,眼鏡片碎了,血直流。那一跤把他給摔醒了,“萬一摔出大問題呢?”上有老,下有小,背後還有一萬多名新鳳祥的員工。從那以後,他開始關注身體的各項指標,“那一跤,是我給老天爺磕了個頭”。
                    他喜歡上了跑步,一周會跑兩到三次,每次10公裏。只要能擠出空,他就會從辦公室跑到國貿橋(北京),讓全身出出汗。
                    堅持了一年多,他瘦了約7公斤,也影響了身邊很多人一起跑。“跑完步很輕松,效率更高。”有一次和朋友跑完,兩個人走到小河邊,從12點聊到了淩晨6點,也不覺得疲憊。
                    對于劉志光來說,人永遠是在路上,兩三天換一個城市是再正常不過的事情。今年6月末的一個周六,他打破了自己的飛行紀錄。早晨從北京飛到香港,下午參加兒子的生日派對,晚上坐飛機回到濟南,“因爲第二天是我媽的生日”。慶完生,當天下午,他又坐回了北京辦公室。
                    “我從來不感覺累,心也不累,身體也不累。”劉志光覺得自己天生就精力充沛,“別人可能會覺得我很辛苦,我很累。其實我天然就喜歡這種生活。我可以很輕松地切換工作畫面,沒有任何陌生感和不舒服”。
                    除了鍛煉身體,劉志光也注重精神層面的提高,他給自己定了目標——一個月至少要讀兩到三本書,見一個完全不同行業又可以深度交流的人,找好朋友聊聊天、喝個小酒、打個牌。“我不想成爲一個工作動物。”他說。
                    許多同事感慨,他的人生太飽滿了——事業和家庭,都能顧得上。與父親那一輩明顯不同的是,劉志光認爲,不管多忙,都要保證家庭時間。“我自己的時間再少,也要分出來陪陪家人。你得知道,把自己活好是對家人最大的負責任。”



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                  07

                  未來的期待


                    有些事情,就像西裝一樣,他談不上喜歡,但是他知道,這是必須要做的事情。因爲新鳳祥早就不只是他一家人的事業。
                    比如,陽谷人李桂銀,從2013年開始代理鳳祥産品的生意,賺了錢後,買了4套房子,都在陽谷伏城的鳳棲灣小區。那是離新鳳祥集團總部最近的小區之一,很多新鳳祥員工都願意住在這裏,逐漸成爲周邊鄉親一個返鄉的歸宿。
                    劉志光從儒家發源地山東一隅走出,進入世界上最古老的頂尖大學之一劍橋,最後又回歸到中國。這種經曆造就了他身上那些獨特的、難以複制的印記:既傳統又通透,既穩健又靈活,既看重投資回報,也願意回饋社會。
                    他最愛挂在嘴邊的一句話是:“有陽光心態的話,一切都會好的。”
                    有人問他是否過于理想化時,他的答複是:“這世界只有達不到的理想,但沒有不應該被尊重的理想化。”正是因爲一代代人理想化的努力,時代才能進步到今天。

                    在他的規劃裏,無論是新鳳祥還是鳳祥股份,都還有很長的路要走,但他對未來的一切都充滿了期待。



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